基金管理行业已经进入“春秋战国”时代，在其中处于重要地位的VC/PE行业整合则已拉开大幕。从“募资、投资、管理、退出”四个环节诸多迹象表明，在国内兴盛不久的VC/PE行业已进入调整期。
近期下发的《资产管理机构开展公募证券投资基金管理业务暂行规定》(下称“《规定》”)，既让股权投资基金(PE/VC)憧憬发行公募基金产品募资，也给其带来无限烦恼。
而在多数PE/VC基金仍不知所措时，亦有众多PE看到借此机会向资产管理公司转型的机遇所在。而在转向资产管理公司的过程中，究竟能给企业带来什么，什么才是国内企业发展所需的真正的资产管理，也引起业内的诸多探讨和关注。
VC/PE行业“遇冷”，资产管理异军凸显
资产管理行业的含义目前在中国还是比较模糊的，资产管理(asset management)通常是指一种“受人之托，代人理财”的资产管理业务。从这个意义上看，凡是主要从事此类业务的机构或组织都可以称为资产管理公司。
而当前在中国资产管理行业中，强弱的变化也颇富戏剧性。公募基金霸主地位已渐衰弱，而其他资产管理机构则纷纷跑马圈地，机构投资者的兴起和衰弱亦能反映经济的发展阶段以及发展变化。
资产管理在全球领域的划分，主要分为三类：传统资产管理、另类资产管理和另类资产整合管理。传统资产管理：主要是进行资本管理(投资)，将募集的资金投资到二级市场、债券、货币基金;代表机构：银行、财富管理公司、信托、基金等;另类资产管理：主要是进行资本管理(投资)，将募集来的资金进行股权投资、房地产投资、对冲投资、大宗商品投资和衍生品交易;代表机构：AC/VC/PE、房产信托、对冲基金等;另类资产整合管理：是指对受托资产进行整合管理，提供增值服务，主要以企业(实体)为主的资产管理，倾向于长期性、整体解决方为主;代表机构： KKR、Bain、TPG、CYAMLAM矽亚投资等。
依据管理资本、资产的类别和方式大致分为标准的资产管理公司、另类资产管理公司以及专门管理资产的公司。
其中，VC/PE行业一般隶属于另类资产管理公司这个类别，而目前国内的一些资产管理公司也有覆盖多个类别的运营模式，如矽亚投资即涉及上述第二类和第三类，从事产业投资和资产管理。
VC/PE所面临的募资难、投资难、管理难以及退出难是目前这个在国内兴盛不久的行业所面临的掣肘。资本市场持续低迷令大多LP(有限合伙人)达成持币观望的共识，PE募资更趋艰难;好的投资项目更加难以寻求;管理项目面临问题重重;退出机制亟待完善等问题凸显。
针对退出问题，矽亚投资副总裁张兰丁表示，“目前市场上有投资性质的机构有3万多家，接受过这些投资机构投资的企业有30多万家，如果这些接受投资的企业都排队上市，大概未来要1500年才能完成。随着IPO的堰塞湖现象，尽管国内排队上市的企业已有200多家退出，但是还有660多家企业在排队，按照过去十年共有2169家企业在境内外上市的情况，平均每年有约220家企业上市，也还要3年才能完成排队审核的企业上市，如果单纯的通过IPO的方式来实现退出，犹如千军万马过独木桥，已经是一个非常狭窄的路了。从美国等更成熟的资本市场来看，未来主要的退出方式还是并购。”
当记者向张兰丁先生问及矽亚作为投资机构，如何应对这种投资过剩的情况时，张兰丁先生介绍，结合国内的现状，矽亚率先针对上市公司的情况，在国内推出了PIPE业务，主要通过资产管理的方式，帮助上市公司实现内部业绩及利润的健康增长，并且同步帮助上市公司进行外部并购，真正解决上市公司业绩增长的问题;同时，张兰丁先生也提到，从全球的并购情况来看，70%的并购都是失败的，因为并购实际也是一种投资行为。通常实施并购后，被并购企业的股权会发生变化，然后战略方面会有所调整。一般来说，只要涉及股权、战略、竞争环境发生的变化，企业都需要对他的系统进行调整，并购后整合管理往往需要将被并购企业的文化、战略、系统融合到上市公司中。就像是一个小孩子要融入到一个新的家庭中一样。
矽亚之所以能够确保上市公司的并购能够成功，主要还是依赖于矽亚的资产管理能力，资产管理运用到投资后就叫“投后管理”，运用到并购中，就称为“并购后整合管理”。上述各种情况的调整方式和调整目的也各不相同。通常投后管理强调的是成长的快速实现，并购后整合管理强调的是被并购企业能够与上市公司的系统对接，并且实现被并购商业的系统构建、变革管理，让被并购企业真正实现规范化、商业化运作。只有这样才能帮助上市公司创造和实现更多的社会价值。
资产管理核心：“扭亏为盈”
在此背景下，众多PE准备“淘金”的资产管理公司应具备的核心竞争力亦是行业下一步的发展趋势。在已从事企业资产管理工作多年年的张兰丁看来，“资产管理公司更类似于企业的医生，其职责是要给亏损的企业做手术。而在面临病人的时候，我们所做的是为其止血、治疗，再让其自身产生造血功能，使其恢复健康的过程。”另类资产管理过程中，扭亏为盈永远是基础的能力。
根据矽亚投资副总裁张兰丁先生的分析，“中国的企业大半是业务推动型的，企业家更多注重的都是业务的发展，在企业的战略实施系统建立方面远远逊色于西方，主要表现在它的资金用途上，中国的企业资金用途主要是用在监控人员上，把大量的资金投入于监控，但是西方的企业大量的资金投入到管理系统的构建上。”张兰丁先生特别提到，在长期大量对企业考察的过程中，矽亚投资发现，90%以上的中国企业在战略实施系统上都存在问题 ，大多企业都会采用寻找咨询公司或者是职业经理人来解决企业的问题，但是这些都不足以能够解决企业的问题，如果企业面临的是紧急，需要较短时间进行调整的，咨询公司和职业经理人是不能“医治”这些急性或者长期的病例，只有资产管理公司作为“主治医师”才能解决这些问题，资产管理机构在处理这些问题的时候，需要“中西医结合”，才能“治标”亦要“治本”。
“而从企业真正需要的角度讲，企业需要两个方面的调整。一个是资源，资源主要的代表就是资金，所以说很多企业希望投资人投更多的资金来帮助它发展。另外一个就是能力(企业的能力)，而企业需要的不止是资源，企业还需要能力，谁能赋予企业能力，谁就能够具有开启企业未来创造价值的钥匙。企业在增加资源的情况下，就需要在能力上进行补充，所有企业的发展就是不断在资源和能力方面的平衡，缺一不可，这样企业才能持续发展。”
作为国内第一家致力于企业扭亏为盈的专业性机构，矽亚投资除了股权投资外，更加重视企业的资产管理与价值创造，这也是矽亚和传统的股权投资的最大不同。矽亚的扭亏为盈注重的是真正实现，“这类似于设计一辆汽车和设计道路，好的管理系统才是企业发展的前提和动力，而之后的不断调试、磨合则是更好前进的"润滑油"。单纯解决眼前问题可能企业也会有所好转，但是有可能造成企业不可逆转的情况出现，帮助企业更好的成长才是我们的价值所在。”张兰丁说。
之前资本市场的造富神话使大家为之疯狂，所以中国的股权投资机构迅速的发展，那么接下来市场开始进入了质量竞争的模式，市场会开始细分，然后很多投资机构可能会淘汰掉，(主要是)一些小的、没有实力、没有特色的机构被淘汰掉。张兰丁先生表示“相信在未来中国，在下一个三十年，会是中国的金融行业的黄金时代，所以在未来，中国也会有自己的黑石、凯雷、摩根士丹利这样的投资机构诞生”。
